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Warum Sie Ihre Strategie so nicht weiterbringt.

Eine klare und differenzierte Strategie ist für jedes Unternehmen der entscheidende Erfolgsfaktor auf dem Weg zu mehr Kunden, Umsatz, EBIT, einer höheren Umsatzrendite, etc. So logisch das klingt, so schwer ist es in der Praxis manchmal umzusetzen. Viele Strategieprojekte scheitern. Dafür gibt es unterschiedliche Gründe und ein paar Herausforderungen, die wir alle aus der Unternehmer-Praxis kennen.

Strategische Arbeit ist nicht Teil des Daily Business

Jeder Unternehmer kennt diese Herausforderung – grade jetzt in der Krise: Es gibt gefühlt an jeder Ecke ein Feuer zu löschen. Und das löst man wie? Genau: Durch operative Arbeit, durch anpacken. Manchmal – und hier spreche ich aus eigener Erfahrung – könnte man das jedoch eher operative Hektik nennen. 12, 14 Stunden-Tage, abarbeiten, Probleme lösen, Konflikte aus der Welt schaffen. Wenn ich in diesem Hustle-Modus bin, merke ich das auch an meinem Wortschatz gegenüber Mitarbeitenden und Geschäftspartnern: Wir müssen noch dringend…, Können wir kurzfristig…, Wie lange dauert das? Wann haben wir ErgebnisseWie schnell kannst du…? Geht das nicht schneller?

Doch jetzt mal ehrlich: Wäre es in der einen oder anderen Situation nicht klüger gewesen, einen Schritt zurück zu treten und sich in Ruhe eine Strategie zu überlegen, was die nächsten Schritte sind? Als ob Sie das als Unternehmer nicht wüssten! Wir alle kennen Aussagen wie: Wenn du es eilig hast, geh langsam. Oder: Rom wurde auch nicht in einem Tag gebaut. Doch das sagt sich leicht. Oder wie ich gerne sage: Für komplexe Probleme gibt es keine einfachen Antworten.

Die Strategie für das eigene Unternehmen wurde mit viel Herzblut und Hirnschmalz erarbeitet – vielleicht über mehrere Tage, Wochen oder gar Monate hinweg und gemeinsam mit den Führungskräften. Vielleicht wurde sie noch mit viel Mühe in eine schöne Form gegossen, in Form einer Broschüre veröffentlicht und auf die Website gestellt. Und was passiert danach? Fragen Sie sich, wie häufig Sie sich wirklich Zeit für die strategische Arbeit nehmen.

  • Wie häufig machen Sie Strategie-Meetings? 1x pro Jahr? 1x pro Quartal? Oder wöchentlich? (So sollte es eigentlich sein) Wie häufig wird geprüft, ob noch alles so läuft wie Sie sich das in der Strategieklausur ausgedacht haben?
  • Wie ist Ihr Strategie-Team aufgestellt?
  • Spricht Ihr Strategie-Kernteam jede Woche mit Mitarbeitenden, Kunden und Partnern, um herauszufinden, ob Sie (noch) auf dem richtigen Weg sind? Sammeln Sie regelmäßig Feedback ein? Zwei Beispiele: Jeff Bezos fragt sein Management-Team jede Woche: Welche neuen Konkurrenten sind in den letzten 7 Tagen auf den Markt gekommen? Was tun sie? Was können sie besser als wir? Ein anderes Beispiel: Steve Jobs besuchte regelmäßig einen Apple Store, mischte sich unter die Kunden und stellte Ihnen Fragen.
  • Lassen Sie sich von Ihren Leistungsträger*innen beraten – nutzen Sie dieses Potenzial?
  • Sind Sie regelmäßig unterwegs bei Mitarbeitenden und Kunden oder ist Ihr Büro und Ihr Schreibtisch das Einzige, was Sie täglich sehen?

Die Strategie ist nur wenigen bekannt und ist nicht akzeptiert (Sie kennen ja den berühmten Satz von Peter Drucker: „Culture eats strategy for breakfast.“)

Ja, das gibt es tatsächlich. Ich habe es schon mehr als einmal in der Praxis erlebt, dass die strategische Arbeit eine Sache von wenigen Top-Managern ist. Sie wird auf der Chefetage in einem stillen Kämmerlein erledigt und danach werden die Ergebnisse den Mitarbeitenden präsentiert. Das Ergebnis dürfte wenig überraschen: Nur wenige Mitarbeitende erledigen ihre Aufgaben anschließend priorisiert und abgleitet aus den strategischen Zielen. Häufig gibt es für einzelne Abteilungen und Teams noch nicht mal Ziele. Und noch weniger Mitarbeitende wissen überhaupt, wie die konkrete Strategie aussieht, was sie beinhaltet. Sie wissen, was ihre Aufgabe ist. Aber warum sie diese oder jene Aufgabe erledigen sollen, wissen sie nicht. Das ist ein Problem. Denn eine echte Identifikation mit der Aufgabe und mit dem Unternehmen kann so nicht entstehen. Und dass wir diesbezüglich in Deutschland ein Problem haben, zeigen die regelmäßigen Gallup-Studien. Dienst nach Vorschrift ist leider häufig an der Tagesordnung. Vielleicht sagen Sie jetzt: Das ist ja alles schön und gut: Aber wie soll ich meinem LKW-Fahrer erklären, was Strategie ist und was hier für ihn wichtig ist? Genau hierzu habe ich kürzlich in einem Vortrag ein sensationelles Beispiel gehört. Ein Beratungsunternehmen hat mit einem Unternehmen seine Strategie erarbeitet. Als es darum ging, den Fahrern zu erklären, was die Vision und das große Ziel des Unternehmen ist, wurde eine sehr schöne und Zielgruppen-gerechte Übersetzung der Strategie gefunden: „Auf jeder Baustelle ein grüner LKW“. Besser geht’s nicht, finde ich.

Vielleicht entgegnen Sie mir jetzt auch: Na ja, mein Team kennt unsere Produkte und das Ziel für das kommende Jahr und das reicht doch. Das Marketing weiß: Ich muss Produkt A oder B vermarkten, der Vertrieb hat Vertriebsziele und weiß, wie viel Umsatz er holen muss und das Controlling weiß, wie es die Gross Margin berechnen muss. Doch das sind Aufgaben. Es geht um das Was und um das Wie. Aber warum machen wir das grade jetztWarum dieses Produkt? Warum diese Dienstleistungen zum jetzigen Zeitpunkt? Diese Frage können viele Mitarbeitende im Unternehmen nicht beantworten. So wissen Sie als Chef weder, ob alle das Richtige zur richtigen Zeit tun, noch ob das zur Erreichung Ihrer strategischen Ziele beiträgt. Ein echtes Tracking, herunter gebrochen auf den einzelnen Mitarbeitenden, setzen leider nur wenige Unternehmen um. Und nicht zu vergessen: Ohne ein solches Tracking finden Sie auch nicht heraus, ob jeder im Unternehmen das tut, was seinen Talenten und seiner Persönlichkeit entspricht. Verstehen Sie mich nicht falsch. Hier geht es nicht um Kontrolle und Überwachung Ihrer Teams. Hier geht es darum, das Unternehmen maximal profitabel zu machen und zu nachhaltigem Wachstum zu führen. Und das geht nur, wenn Strategie bis hin zu jedem Team-Mitglied messbar gemacht wird.

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Die Strategie wird nicht verstanden und es ist nicht klar, was eigentlich Teil des Strategieprozesses ist.

Vision und Mission eines Unternehmens: Beides Worte, nach deren Bedeutung Sie 20 Mitarbeitende in Ihrem Unternehmen befragen können und wozu Sie vermutlich 20 verschiedene Antworten erhalten werden. Noch interessanter wird es, wenn die Unternehmen damit beginnen, komplexe Mission Statements und Leitlinien zu verfassen, diese in Broschüren verpacken und jedem Mitarbeiter auf den Schreibtisch zu legen. 99% davon verstaubt in einer Ecke des Tisches oder verschwindet in der Schreibtisch-Schublade. Oder noch besser: Wandert in den Papierkorb. Machen Sie mal einen Test und fragen Sie Ihre Mitarbeitenden nach der Vision Ihres Unternehmens. Das ist ein Eye-Opener, glauben Sie mir.

Doch wie kann man das ändern, so dass wirklich jede(r) weiß, was die große Vision des Unternehmen ist, wie die Strategie lautet und was die nächsten Ziele sind? Wie baue ich meine Strategie überhaupt sinnvoll auf? Welche Fragen stelle ich mir? Wie stelle ich ein Strategieteam zusammen – wer sollte teilnehmen? Wie kommuniziere ich die Strategie? Darum wird es in Teilen in meinem nächsten Artikel gehen.

Widmen wir uns noch kurz der Frage, was eigentlich zu einem guten Strategie-Prozess dazu gehört. In meinen eigenen Unternehmen gehen wir unter anderem wie folgt vor:

  • Definition Daseinsberechtigung des Unternehmens: Wozu sind wir angetreten, was ist unser „Purpose“?
  • Formulierung von Prinzipien, nach denen wir arbeiten möchten
  • Erarbeitung Markenstrategie und Positionierung
  • Definition des Key-Portfolios inklusive einem klaren Nutzenversprechen
  • Wir fragen uns: Was ist unser 10-100-fache Wettbewerbsvorteil
  • Beschreibung Garantieversprechen für unsere Kunden
  • Erstellung Businessplan (z.B. in Form des Business Model Canvas + Finanzplanung) inklusive SWOT-Analyse

Daraus abgeleitet:

  • Definition KPIs und einer zentralen Kennzahl, mit der Sie laufend prüfen können, ob Sie auf dem richtigen Weg sind. Der amerikanische Management-Experte Verne Harnish spricht hier von „Gewinn / X“ und nennt als Beispiel die amerikanische Fluglinie Southwest Airlines mit dem Gewinn pro Flugzeug
  • Definition Key-Aktivitäten zur Umsetzung
  • Beschreibung 10-25 Jahres-Ziel
  • Definition 3-5 Jahres-Ziele, herunter gebrochen auf Jahr und Quartal
  • Erarbeitung Plan und Prozesse für die Umsetzung der Strategie im Unternehmen, bis hin zum einzelnen Mitarbeitenden
  • Erarbeitung einer klaren Kommunikationsstrategie für alle Anspruchsgruppen des Unternehmens

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